How to use reporting for better decision making?

Qu'est-ce que les rapports de renseignements sur les armes de destruction massive en Irak peuvent nous apprendre sur la prise de décision ?

Deux situations typiques :

1. Une équipe rédige un rapport d’avancement de son projet qui est présenté chaque mois lors du Comité de Pilotage. Une échéance importante approche et elle se rend compte qu’elle ne pourra pas livrer le produit à temps. Dans son rapport, elle fait état d’un niveau de performance rendant le produit inutilisable pour l’utilisateur. Le problème ne pourra pas être réglé à temps. Elle conclut qu’il faut retarder la sortie.

2. En 2003, les USA décident d’envahir l’Irak au motif que le pays disposerait d’armes de destruction massive. Le Royaume-Uni doit se prononcer sur son ralliement à la coalition menée par les USA. Le Ministre des affaires étrangères a des doutes :

   "On three occasions I questioned Richard Dearlove [then-head of MI6] about the provenance of this intelligence," says the then foreign secretary, Jack Straw. "I just had an uneasy feeling about it. But Dearlove assured me on each occasion that these agents were reliable." However, Mr Straw says that it is ultimately for politicians to take responsibility, because they make the final decisions.

   How the search for Iraq's secret weapons fell apart. BBC News. March, 13th 2023.

   Le directeur du MI6 assure aux ministres que les informations sont fiables mais laisse aux politiques la responsabilité de la décision. Mais laisse-t-il vraiment la possibilité de prendre une autre décision ?

   Les Anglais décident de se joindre à la coalition sur la base de renseignements faux.

Dans la situation 1 (l’illusion du pouvoir), le comité peut seulement décider de retarder la sortie (le produit n’étant pas utilisable). L’équipe a mis en évidence la seule option possible (en dehors de l’arrêt pur et simple du projet) et le comité n’a fait qu’entériner la décision. Le comité peut néanmoins s’enorgueillir du pouvoir de décider.

Dans la situation 2 (le pouvoir dépossédé), le rapporteur force la décision intentionnellement mais se dégage de la responsabilité associée à cette prise de décision. Le comité choisit d’entrer dans la coalition sur la base d’informations fausses. « Mon futur est entre vos mains » dit Tony Blair à Richard Dearlove.

Dans ces deux situations la décision n’est pas réellement prise par la personne ou le comité qui en a la responsabilité. C’est le rapporteur qui détermine la décision qui sera prise.

Le pouvoir de décision du comité n’est qu’une illusion dont il se satisfait (situation 1) ou pas (situation 2).

Pour sortir de cette illusion, deux améliorations sont possibles. La première consiste à assumer qu’une décision soit prise par l’équipe en charge du sujet quand il n’y a pas réellement d’options. Le comité est seulement informé de la décision prise. La seconde consiste à rechercher de vraies options quand une alternative existe et les soumettre au comité. Il retrouve ainsi sa fonction et le choix retourne entre les mains de l’autorité légitime.